从管理和经营的角度出发，我们必须考虑合理授权。在授权过程中，有三大忌讳，需要我们的授权人（管理者）特别需要注意。

　　其一：不授权或假授权

　　很多企业和企业管理者，“为了授权而授权”，根本不清楚该如何授权，授多少权限出去，授权给谁，只是发个文件，口头通知一下“授权”，然后就认为授权已经实现了。这样的授权等于不授权，或者称之为假授权。

　　假授权的表现主要有：

　　※越级指挥。比如，某项工作，授权人明明已经在公开场合宣布授权给某某员工负责，却在该员工负责期间，直接插手该项工作；包括直接直接该员工下面的直属员工。类似这种表现，都属于越级指挥，也是假授权的典型特征之一。

　　※事无巨细，事必躬亲。所有事情都要向自己汇报，在这种情况下，即使已经“授权”给某某员工，最后也必定造成该员工无法正常、充分行使自己的权限，最终的结果就是授权人（管理者）大权独揽，一手遮天，所有事情还是由自己来决断！

　　※打模糊球，没有正式的授权制度和文件。仅仅是口头通知授权给某某员工，实际上所有工作还是要向自己来汇报，出了问题则“追究”下面员工的责任！这样的情况也是假授权。

　　※特忙。当某个领导长时间显得特别忙碌的时候，就代表着这个领导根本没有进行任何的授权，所有权力都集中在自己手中，所有的拍板都要由自己来定夺，所有员工的所有工作都要向自己汇报，因此这个领导就会显得长期、持续的“忙碌”！当一个领导长期表现这种“忙碌”时，那就代表着这个领导没有授权，或者只是假授权了！

　　以上种种，均属于不授权或假授权的表现；这是我们授权人（管理者）进行合理授权时必须忌讳的第一条准则！

　　其二：授权给不合适的员工

　　原则上，授权比不授权好；但是，如果我们的授权，是授权给那些不合适的员工，这样的授权反倒会误事！

　　授权给不合适的员工，主要表现在以下三方面：

　　※授权的员工对授权的工作或岗位没有兴趣。比如，某个员工喜好从事具体的专业工作，不喜欢从事管理岗位；我们如果强行安排他来负责某个管理岗位，那么该员工显然内心会有抵触情绪，授权的初衷就失效了！

　　※授权的员工暂时没有达到授权的工作或岗位所需的要求。比如：企业招聘一大批营销新人，这个时候企业立即要求在这些新人中挑选营销经理人选，显然是不现实的--必须经过时间和实践的检验，才能发现谁最适合担任这个“营销经理”角色！

　　※授权的员工对授权的工作或岗位一窍不通。有些企业，“病急乱投药”，以为是个人就能将营销做好，随意安插一些从来没有做过营销、对营销一窍不通的财务、行政等人员担任营销要职，甚至还美其名曰“多用复合型人才”，这样做的结果往往都远远背离企业的初衷，此处不一一列举！

　　授权，必须选择在合适的时机，授权给合适的人员！不能“乱点鸳鸯谱”，授权给那些不合适的员工，结果会适得其反！

　　特别补充一点：对于某些企业招聘的“空降兵”，建议先让这些“空降兵”先熟悉、了解企业一阵子，然后才正式“授权”；否则，一开始就全面授权，后果有可能很糟！

　　笔者接手现在的企业营销工作，也是花费了一个月时间，才正式接管。

　　其三：授权过大，危害甚大

　　授权，应该是逐步授权，而不能一下子将所有权限全部“授出去”。如果授权过大，被授权的员工无法一下子全盘接收这些“权限”，也无法迅速理清头绪，必然导致很多工作脱节，影响企业正常经营。同时，授权过大，下面普通员工一时之间也反应不过来，对新领导的熟悉和适应也需要一个过程，在此期间很容易产生一系列恶果。

　　授权，必须把握好一个“度”。不能太小的授权，太小的授权就代表没有授权；更不能太大的授权，太大的授权就代表害人害己害企业；适中的、合适的授权永远是我们最佳的选择。

　　另外，需要说明的是：授权，必须能放、又能收！收放自如，这才是真正的“授权”！