海底捞是中国式人情管理的集大成者，但最终败给了一只老鼠。

海底捞老鼠门爆发前一周，笔者去深圳出差，期间与人聊到海底捞的服务，朋友说海底捞的服务确实有些过度了。

他举了一个例子，有家海底捞因为物业的原因，没有独立的卫生间，卫生间在购物中心里，海底捞居然派了两个人在公共卫生间的门口，做指引等服务。看到这样的服务，顾客第一感觉都不是感动了，而是惊讶。

这种惊讶的感觉，也是《零售老板内参》记者第一次看到海底捞老鼠门时的感觉。第一反应是，怎么会是海底捞?过去采访张勇(海底捞创始人，不是阿里逍遥子)时，张勇说他每天都如履薄冰，现在看来说的是实话，餐饮业管控链条众多，一个细节出问题，满盘皆输。

但是海底捞老鼠门让人惊讶的还不止于此。法律上会将人的行为分为故意和过失，从媒体披露的细节看，海底捞北京员工的有些做法很难用“疏忽”去解释了。海底捞官方声明说：门店员工和干部不必恐慌，是公司深层次管理出了问题。结合公共厕所门口站人的做法，我觉得这句话说的十分诚恳。

为什么一家能将客户哄得团团转，甚至感动中国的公司，却管理不好自己的后厨?

现在看来，《零售老板内参》记者觉得原因也不难找，一句话，海底捞精于“人情管理”，疏于“制度管理”。

海底捞的人情管理分为两方面，一方面是对顾客，一方面是对员工。公允的说，在这方面海底捞确实做得十分出色，真正做到了以人为本。

今天是七夕节，如果你去海底捞单人吃火锅，据说海底捞店员会放一个玩具熊在你对面;女生没有带束发带，没关系，找员工，很多海底捞女员工手腕都会缠有这个小玩意，就是给出门后的马大哈准备的;再比如排队时送茶点，可以打牌等等，若论暖心的指数，海底捞确实在这方面不断推陈出新，达到了一定的高度。

但是这些做法更多的是基于一种人与人的同理心，不是完全制度化的，虽然一个做法成功有效后被推广，但是你仍旧很难说它是一种制度。甚至于，就因为不是制度，才能随时随地，想顾客所想，成为一种习惯，成为一种难以复制的竞争力。

也可以说，服务本来就是个性化的产物，而管理是反个性化的。

再说对员工，海底捞对员工的好也是出了名的，无论是高于同行的工资，齐备的住宿条件和福利，甚至于危机面前，也第一时间想到安抚员工，不是推卸责任，从雇主的角度，这都是好雇主的表现。

其背后根源，《零售老板内参》记者倒是认为蛮符合儒家文化的家文化，这里的家文化，不是以企业为家，而是家长制、家族制，对内可以严厉，家法伺候，对外则是铁板一块，绝对的护犊子。维持家族的，更多似乎是礼法。

所有基于人情的管理，无论对外还是对内，都是基于同理心，寻找合乎人情世故的做法，里面充满着对人性的洞察与包容，充满着大量可以拿捏调整的灰色地带。

有位书法家说过，烹饪最难的是掌握火候与分寸，写字也是如此。人情世故，难道不是如此?自己是厨子出身的张勇，对火候和分寸一定感触很多。

在这样的文化基因下，输入制度流程化管理，一定是个艰难的过程，虽然张勇和海底捞高层，都深知制度和流程的重要性。

管理在一定程度上不仅是反个性化的，而且是反人性的，是和人情管理相对的。人性天然懒惰、自私，在阳光面前人模狗样，阴暗角落容易伸出魔鬼。国学大师傅佩荣在一次演讲中提到，美国心理学家做了一个调查，如果给你一件隐身衣，你会去干吗?结果80%的人选择是：抢银行。所以儒家主张：克己复礼为仁。

但是在海底捞的老鼠面前，儒家的仁显然滞后了。海底捞的流程管理，正如声明所说，出了深层次的问题。这些流程上的问题，甚至击穿了一个普通人的同理心，比如，一般没有人会把自己家扫把扔进自己的洗碗池。

在这种状况下，海底捞的态度仍然坚持了一贯的立场，他并不是要纵容自己的员工。我理解，海底捞始终相信员工是可以教化的，出了问题，是公司没有教化好，就像学生出了问题，是老师和家长没有教好。

海底捞出事，是否意味着一个神话破灭?

其实海底捞过去的神话并不属于海底捞自己，它是中国特色的人情管理的集大成者，制造感动最早的始作俑者也不是海底捞，是著名的海尔集团，只是今天的海尔已经很少再提了。

中国式的人情管理这次被一只老鼠击穿了底线，未来的海底捞走向何处?西方冰冷的制度化管理是另一个极端，海底捞能否找到人情与管理的平衡，从危机中涅槃重生，真正找到一条适合中国人的健康管理模式?

想想海底捞的文化根源，我真的不免有些担心