现在很多企业都对内部的团队建设和员工的团 队精神表现出极大的热情。他们不断地强调:“我 　们的员工是一个团队”、“我们要提倡团队精神”、 　“我们要以团队精神为客户服务”、“我们要以团队 　精神发展我们共同的事业”。越来越多的招聘启事 　将富有团队精神作为对新员工的重要要求之一。然 　而必须注意的是,团队建设不是变戏法,如果仅仅 　是喊两句口号,再把工作群体换种称呼,将之改称 　为工作团队,那么任何企业都不可能从所谓的团队 　建设中获得优势。泛泛地夸夸其谈是远远不够的, 　我们必须要认清现代团队具体而确切的内涵,并在 　此基础上完成具体团队的建设。 　现代企业之所以如此热衷于团队建设,是因为 　团队是组织提高运行效率的可行方式,它有助于组 　织更好地利用雇员的才能。当今企业面临的内外部 　环境越来越复杂,而且变化迅速。管理人员发现, 　由于团队可以快速地组合、重组或解散,所以在多 　变的环境中团队比传统的部门结构或其他形式的稳 　定性群体更灵活,反应更迅速。另外,团队还能够 　促使雇员参与决策的过程,有助于管理人员增强组 　织的民主气氛,提高工人的积极性。

　美国管理学教授斯蒂芬·P·罗宾斯在其著作 　《组织行为学》(ORGANIZATIONBEHAVIOR) 　中给出了团队的定义:“工作团队(workteam)通 　过其成员的共同努力能够产生积极协同作用,其团 　队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成 　员绩效的总和。”作为一种特殊类型的群体,团队

　具有三大使之与一般工作群体相区别的特征

:第 一,团队成员之间的相互依赖性很强;

第二,团队 　采用工作流程分群方式,团队成员分别承担生产某 　种产品或提供某种服务所需要的不同职责;

第三, 　由于团队成员要分别承担若干种各不相同的职责, 　所以承担不同职责的成员所具备的技术专长、知识 　结构以及所掌握的信息都有很大的差别。

例如,一 　个负责新产品开发、生产及推广上市的工作团队, 　就包括产品设计师、产品工程师、产品制造人员、 　产品销售人员及市场营销人员等承担不同职责的员 　工。他们在同一个团队中为共同的组织目标一起工 　作,彼此之间保持紧密的联系,互相借助对方的专 业知识。现代团队打破了传统组织的依次性工作方 　式,所有的团队成员共同参与组织目标的制定和整 个实施过程,在每个工作环节中为达成共同目标和 　协助其他成员提供自己的专业知识,力图使整个工 　作过程更为流畅、灵活和有弹性。

　在对团队行为进行了深入的研究之后,有关学 者总结出若干个能对促成有效团队行为起到关键作 用的因素。一般来说,如果一个团队在以下四个层 　面上都取得了成功,那么我们就可以认为该团队是有效的。 　

第一,任务层面上的成功。取得任务层面上的 　成功就是要保证重要资源的可用性,即确保所有团 　队专业人员拥有完成其任务所必需的重要资源,包 　括时间、信息、物质和设备等等。 　第二,个体层面上的成功。在该层面上,成功 　的关键在于个人专业能力的具备情况,即各团队成 　员在其专业领域的专业化程度。 　第三,两人层面上的成功。在这个层面上取得 　成功的重要表现是在团队成员之中形成了“共享观 　念模式”,从而使所有成员都能相互理解、协调合 　作

　第四,团队层面上的成功。团队层面上的成功 　要求所有团队成员怀有将团队的成功置于个人利益 　之上的意愿,即要求团队成员把团队的目标放在首 　位,而将个人或专业的利益摆在其次。

　以上四个层面具有依次性,即前一个层面上的 　成功是后一个层面成功的必要但非充分条件,或者 　说后一个层面上的成功建立在前一个层面成功的基 　础之上。而对整个团队的成功来说,每个层面上的 　成功都是至关重要的。只有那些在四个层面上都表 　现出色的团队才可以被称作“有效团队”;同时只 有那些拥有“有效团队”的组织才能从团队建设中 　获取各种优势。 　这样说来,有效团队的建设是相当困难的。作为一种崭新的组织形式,工作团队遭遇到很多在传 统组织形式中不曾出现过的问题。首先,由于工作团队力求完成的是某一项具体的组织任务,它要求 　其成员必须分别具备完成该项任务所需要的多种技 术和能力;也就是说,它要求具有不同背景、经 　验、知识结构、技术专长,甚至于不同文化和语言 的人为完成组织的目标共同工作。同时,由于各个 　团队员工所承担的职责各不相同,所以团队员工较传统工作群体中的员工而言具备更强的独立性。承 　担不同职责的员工不能互相替代,但必须互相依赖并互相帮助。不难想象,使这些在各个方面都相差 甚远且独立极强的员工相互理解、相互信任、相互 　协调并相互帮助是一项多么困难的工作。

现代技术 在帮助团队管理者联系更多相距遥远的团队员工的 　同时,也为具有明显专业倾向的团队员工提供了更 多追求自身利益和本专业目标的机会。

一方面,管 　理者可以采用更多更为有效的手段或方式来控制、诱导或激励团队成员为共同的组织目标而努力;

而另一方面,团队成员也更易接触到外界环境,更容易倾向于关注本专业的发展以及在本专业领域中的 　自身独立行为,而将团队的目标置于脑后。对团队而言,这种情况的出现是一个致命的打击。团队管理者面临的另一个问题是工作团队的绩效评估及奖酬体系问题。团队成员之间极强的依赖性要求团队 　中的和谐与协调,于是对团队而言选择利于合作的共同分享式报酬体系似乎是合适的。但是,很明显这种分配方式不可避免地会导致“社会惰化”或“员工的不公平感”。如何使团队成员在集体层面和 个人层面上都承担起责任以消除社会惰化倾向,以 及如何在以团队为基础进行绩效评估、利益分享的同时,兼顾个人绩效的评估和奖励,这两个方面的 问题都是现代团队管理者关注的焦点。没有适当的 评估体系和薪酬机制,就无法将“个人工作”转化为“团队协作”。目前许多组织都在对自己的团队 评估体系和薪酬机制进行反思,力图达到这些看上去似乎是互相矛盾的目标。