北京“鸭王”能够在已有一百多年“烤鸭文化”的北京餐饮市场创立一个新的品牌，并在几年之内开六家分店，可以说是一个不小的传奇。对于“鸭王”今天的成绩，外界有不同的分析，“鸭王”老板穆民也有自己深刻的见解。

从“鸭王”的发展过程看，确实离不开穆民敏锐的眼光捕捉市场机会以及对市场机会的把握，也确实受益于穆民本人“实诚”为人所建立起来的社会网络。但在中国的餐饮市场上，并不是只有穆民发现了市场机会，也不仅是穆民进行了尝试，可是除了一些连锁火锅城以外，很少餐饮企业能够做大并做“火”，这是由中餐行业的特点所决定的，而“鸭王”的成功，很大程度上是因为其有效的经营管理手段克服了一些制约中餐企业发展因素。在我看来，“鸭王”独特的激励机制是其成功的非常关键的一个管理手段。

经理利润分成激励

“鸭王”各个分店的经理人员，在投资归本之前，只能拿到固定工资，但是归本之后就可以拿到利润的很可观的一部分，而这个分成比例使得有人认为穆民过于“大方”了，甚至有点“傻”，毕竟这些利润本来可以归老板的。

厨师采购权激励

而对于厨师等餐馆的技术人员，“鸭王”采用的是“采购权激励”方式。所谓“采购权激励”就是把餐馆所需各种原材料的采购权交给直接要使用这些原材材料的厨师或其他技术人员。这些原材料的经销上一般都会给采购自己产品的厨师回扣，这在业界公开的秘密，对于能够进货的人来说，这是一项非常重要和丰厚的收入。一般来说，饭店的老板都不愿意见到员工进货时用这种方式损害自己的利益，往往亲自把关或由亲信来控制，需要耗费很大的精力去监督。但是“鸭王”并没有这样做，“鸭王”把这些采购权明确的交给厨师等人。

比如把店中所需某种原材料像猪肉的采购权交给一个直接负责做相关菜式的厨师，规定一个市场平均肉价为“鸭王”的进货价格，至于这位厨师和猪肉经销商谈判怎样的价格，厨师能够拿到多少回扣，“鸭王”都不管。“鸭王”对采购的要求只有一条：必须采购质量好的材料。而且采购人员要负责到底，从原材料的购买，到这些材料做成菜上桌，质量问题都由烹饪此菜、同时也是采购相关原材料的厨师负责，一旦出现质量问题，比如客人投诉很多，那么立即取消责任人的此项采购权。

每种原材料一年的采购可以给采购人员带来一笔不菲的收入。因此，在“鸭王” 采购权对员工来说都是非常有吸引力的，采购权的多少甚至体现了在“鸭王”的重要程度。而为了保住这些采购权，这些关键岗位的人员必然要认认真真的选择采购材料的质量，要全心全力的做好每一道菜“鸭王”的产品质量得以保证。而且，用穆民的话说，他不想也没有时间耗费在监督这些员工的工作，有了这种激励方式自己就可以放心回家“睡大觉”，或者“出国玩”了。